为什么小团队3天能做完的事情，大公司一个月还没开始？

我曾当过5年兵。

所以这些年我在做企业、做项目的时候，经常会不自觉地把企业里的很多问题，和部队里的管理方式放在一起比较。

最近我就在想一个问题：

为什么很多公司越做越大，执行一个新项目反而越来越慢？

小的时候，公司三五个人。

老板说一句：“这个项目我们试一下。”

大家马上就开始做。

可能一两天，就能看到结果。

可是公司做大以后，同样一件事情，可能要经过很多部门。

先开会，再讨论。

讨论完了，还要协调。

A部门等B部门，B部门再等C部门。

中间还有审批、流程、部门之间的沟通。

最后可能半个月过去了，项目还没有真正开始。

这到底是员工执行力不行吗？

我觉得不完全是。

很多时候，不是人变懒了，而是组织变大以后，协作成本变高了。

一个人做事情，不需要协调。

三五个人做事情，也比较容易沟通。

但是几十个人、几百个人一起做一件事情，情况就完全不同了。

每个部门都有自己的目标，每个人都有自己的工作。

尤其是平级部门越来越多以后，很容易出现一个问题：

“这件事情为什么要我做？”

市场部认为应该先做市场。

技术部认为应该先把系统做好。

财务希望控制预算。

运营希望先测试。

每个人都有自己的理由。

结果就是，大家都在工作，但项目就是推进得很慢。

这让我想到了部队。

我当兵的时候，一个任务来了，并不是把所有人一股脑全部派出去。

很多时候，第一步是先侦察。

为什么？

因为任务刚开始的时候，有很多情况是不知道的。

你不知道现场是什么情况，不知道哪里有风险，也不知道从哪里突破最合适。

所以先派合适的人出去。

先把情况摸清楚。

侦察人员回来以后，把信息带回来。

然后再分析情况、制定方案。

最后才是调动更大的力量去执行。

我后来发现，企业做新项目，其实也可以用这个思路。

尤其是面对一个完全陌生的新市场、新产品、新渠道。

不要一开始就调动整个公司。

先从不同部门里面，抽出最合适、最能解决问题的人，组成一个小团队。

比如做一个新的海外市场。

可以从市场部抽一个人，从投放抽一个人，从内容抽一个人，再加上销售、数据、技术各一个人。

六七个人就够了。

这个小团队不需要承担整个公司的工作。

它只有一个任务：

把这条新路先跑通。

30天也好，60天也好，给一个明确的验证周期。

先回答几个最关键的问题：

客户在哪里？

什么渠道有效？

什么产品有人需要？

获客成本是多少？

哪些方法有效？

哪些方法没有效果？

把这些问题搞清楚以后，再决定下一步怎么做。

如果跑通了，就把方法沉淀下来。

哪些工作交给市场部？

哪些工作交给运营部？

哪些工作交给销售部？

哪些事情可以标准化？

然后再把整个组织调动起来，把已经验证过的方法放大。

这时候，大公司的优势才真正体现出来。

所以我现在越来越觉得：

新项目和成熟项目，不能用同一种管理方式。

成熟业务需要流程。

因为流程可以降低错误，提高效率。

但是新项目最需要的是速度。

因为一开始你连正确答案都不知道。

这个时候，如果一上来就让十几个部门按照原来的流程协作，很多时间可能都消耗在协调上了。

所以更适合的方式是：

小团队负责探索，大组织负责放大。

小团队像一把尖刀，先把未知的路探出来。

找到有效的方法以后，再交给大组织去复制。

这其实和我当兵时理解的侦察任务非常像。

先少数人出去，把情况摸清楚。

再根据真实情况制定方案。

最后调动更大的力量完成任务。

我觉得企业管理也是一样。

不是人越多越好，也不是部门越多效率越高。

面对一个已经验证过的业务，人多可以提高效率。

但是面对一个完全未知的新项目，很多时候，先让少数真正能解决问题的人跑起来，反而更重要。

这也是我当了5年兵以后，后来做企业、做项目时，慢慢形成的一个思考：

遇到未知的问题，先组一支小而强的队伍，把路探出来；找到正确的方法以后，再让整个组织把它放大。

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